Er zijn afspraken die je helder kunt vastleggen. Over werktijden. Over taken. Over wat iemand moet doen en aanleveren en wanneer.
En er zijn dingen die zich niet laten vangen in een contract.
Betrokkenheid is daar één van.
We doen in organisaties vaak alsof betrokkenheid een verlengstuk is van verplichtingen. Alsof het iets is wat je kunt verwachten, misschien zelfs kunt afdwingen. Als je daar even iets langer naar kijkt dan zie je dat hier een grens ligt. Niet alleen praktisch, maar ook juridisch en ethisch.
De grens van het contract
Volgens het arbeidsrecht is de basis van de relatie helder. Een werknemer verbindt zich om arbeid te verrichten in ruil voor loon, binnen een gezagsverhouding [1].
Dat betekent dat een werkgever mag sturen op inzet, op gedrag, op prestaties.
Maar het recht kent ook zijn eigen begrenzing.
In Nederland geldt het principe van goed werkgeverschap en goed werknemerschap. Beide partijen moeten zich redelijk en zorgvuldig gedragen, in lijn met wat de arbeidsrelatie vraagt [2].
Dat is bewust een open norm. Het gaat om redelijkheid, niet om maximale afdwingbaarheid.
Dat is veelzeggend.
De wet vraagt om zorgvuldigheid, loyaliteit en redelijkheid. Maar ze schrijft nergens voor dat een werknemer intrinsiek betrokken moet zijn. Dat kan ook niet. De wet regelt gedrag, niet de innerlijke houding daarachter.
Daarmee wordt impliciet erkend dat er iets is wat buiten het bereik van het contract valt.
Wat betrokkenheid eigenlijk is
Betrokkenheid wordt vaak verward met inzet, het kan verbonden zijn met elkaar, maar het is zeker niet hetzelfde.
Iemand kan precies doen wat er gevraagd wordt, zonder zich werkelijk betrokken te voelen. Alles wordt gedaan, maar niets wordt gedragen. Het verschil zit niet in de output, maar in de houding.
In de psychologie wordt dat verschil vaak gevangen in termen van motivatie. Onderzoek naar de zelfdeterminatietheorie laat zien dat mensen van nature betrokken en actief kunnen zijn, maar dat dit sterk afhankelijk is van de omstandigheden waarin zij werken [3].
Motivatie is daarbij niet één ding, maar kent verschillende vormen. Intrinsieke motivatie, motivatie van binnenuit, verschilt wezenlijk van motivatie die gestuurd wordt door externe druk of beloning [4].
Mensen raken betrokken wanneer zij autonomie ervaren, zich competent voelen en verbonden zijn met anderen [3].
Als die elementen ontbreken, of onvoldoende bestaan volgens de beleving van de medewerker, ontstaat er een ander patroon.
Mensen doen wat nodig is, maar niet meer dan dat. Niet omdat ze niet willen, maar omdat de context het niet uitnodigt.
De ethische dimensie
Hier raakt het onderwerp volgens mij aan een diepere laag.
Werk is niet alleen een set van taken. Het raakt ook aan menselijke waardigheid. Aan het gevoel ertoe te doen, gezien te worden en betekenisvol bezig te zijn. In de ethiek wordt dit verbonden aan het idee dat werk bijdraagt aan welzijn en waardigheid van mensen [5].
Wanneer betrokkenheid wordt geëist, verschuift er iets.
Dan wordt niet alleen gedrag gestuurd, maar ook impliciet een innerlijke houding verwacht. En daar zit een spanning. Want betrokkenheid veronderstelt vrijheid. Het verliest zijn karakter op het moment dat het onder druk ontstaat.
Je kunt iemand vragen om zijn werk goed te doen. Je kunt hem aanspreken op houding en samenwerking. Maar je kunt hem niet verplichten om ergens werkelijk om te geven, zonder daarmee een grens te raken.
De paradox van sturen
Toch blijft de neiging bestaan om betrokkenheid te organiseren via systemen. Via KPI’s, beoordelingsgesprekken, cultuurprogramma’s.
De intentie daarachter is vaak goed. Betrokkenheid maakt organisaties sterker.
Daar zit echter een paradox in.
Hoe meer betrokkenheid wordt benaderd als iets wat gecontroleerd moet worden, hoe groter de kans dat de onderliggende voorwaarden juist worden aangetast. Minder autonomie, meer druk. Minder ruimte, meer sturing.
En precies dat ondermijnt de motivatie die betrokkenheid zou moeten voeden [3].
Een andere benadering
Misschien vraagt dit om een verschuiving in denken.
Niet: hoe krijgen we mensen meer betrokken?
Maar: wat belemmert betrokkenheid in deze context?
Dat maakt het eerlijker, het vraagt ook om eerlijkheid van zowel de medewerker als de werkgever. Het vraagt ook om kwetsbaarheid. Alleen dat aspect bevordert betrokkenheid al.
Dat kan betekenen dat je moet kijken naar leiderschap, naar cultuur, naar de manier waarop verwachtingen worden uitgesproken. Of naar plekken waar mensen niet tot hun recht komen, waar vertrouwen ontbreekt.
Soms wordt dat zichtbaar aan de randen. Bijvoorbeeld wanneer iemand uitvalt. Niet als simpel signaal, maar als uitnodiging om beter te kijken naar wat er echt gebeurd?
Tot slot
Betrokkenheid laat zich niet vastleggen in een contract.
Het kan niet worden afgedwongen, alleen worden gevoed.
Dat vraagt iets anders van organisaties en leidinggevenden. Minder focus op het eisen van houding, meer aandacht voor de omstandigheden waarin houding ontstaat.
Misschien is dat minder controleerbaar.
Maar wel eerlijker. En uiteindelijk ook vruchtbaarder.
Literatuurlijst
- Burgerlijk Wetboek Boek 7, artikel 610. Arbeidsovereenkomst. [selfdeterm…theory.org]
- Burgerlijk Wetboek Boek 7, artikel 611. Goed werkgeverschap en goed werknemerschap. [academia.edu]
- Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55(1), 68–78. [frontiersin.org]
- Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Intrinsic and extrinsic motivations: Classic definitions and new directions. Contemporary Educational Psychology, 25, 54–67.
- Nathan, G. (2022). Meaningfulness at work: Wellbeing, employeeship and dignity in the workplace.
